| BPM介紹: 業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，BPM）不是一個新概念，甚至不是一個新名詞。它是從相關(guān)的業(yè)務(wù)流程變革領(lǐng)域，如業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、業(yè)務(wù)流程革新中發(fā)展起來的。流程管理技術(shù)也是從早期的工作流管理、EAI、流程自動化、流程集成、流程建模、流程優(yōu)化等技術(shù)中發(fā)展起來的。
我們先來認(rèn)識企業(yè)流程的本質(zhì)。
流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。
企業(yè)要做什么事情（What），取決于能否擁有或者可以配置做此事情所需要的資源（誰來做、用什么做）。如果擁有或者可以配置相應(yīng)的資源，在所配置資源的平臺上，企業(yè)做此事情的方法表現(xiàn)為所有的企業(yè)流程。企業(yè)流程是為滿足顧客的需求和實現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)，在企業(yè)的邏輯思維模式（企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部等等的邏輯關(guān)系）指導(dǎo)和現(xiàn)有的資源條件下實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動的實際過程。
企業(yè)價值、目標(biāo)、資源配置與企業(yè)流程關(guān)系為，企業(yè)價值、目標(biāo)決定流程的方向，企業(yè)資源即組織資源（人、價值、思維、能力、結(jié)構(gòu)）和技術(shù)資源（材料、設(shè)備、信息）是企業(yè)流程運行的支撐力量。
企業(yè)運行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)活動都表現(xiàn)為各種流程，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)。 企業(yè)流程管理最終決定企業(yè)價值和目標(biāo)的實現(xiàn)，決定企業(yè)資源配置的績效，決定企業(yè)的實際收益。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理BPM是企業(yè)管理的基石。
商業(yè)的本質(zhì)是把潛在的業(yè)務(wù)流程變?yōu)楝F(xiàn)實，有效的并成功的實施它。在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟中，先進(jìn)的理念、技術(shù)、產(chǎn)品很快為其他企業(yè)學(xué)習(xí)并超越，構(gòu)成商業(yè)的其他的元素正逐漸失去特色變成為一種同質(zhì)化的東西。勿庸置疑，成功企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也逐漸成為人們在會議室討論并學(xué)習(xí)的內(nèi)容。如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動化，使得各自相對獨立業(yè)務(wù)實現(xiàn)無縫集成，如何保持商業(yè)伙伴之間的協(xié)同，并建立一種靈活的機制已經(jīng)成為這些企業(yè)的首要問題。
現(xiàn)在的IS(信息系統(tǒng))開發(fā)方式的缺點在于對需求表達(dá)不清晰、效率不高。在這種思維方式下的流程管理僅僅是IT領(lǐng)域一個不重要的支系，而非作為一種驅(qū)動力來考慮。更嚴(yán)重的是在這種思維模式下流程被固化在系統(tǒng)中，企業(yè)不能隨著商業(yè)環(huán)境的變化而方便迅速的改變自身的業(yè)務(wù)流程。
BPM的出現(xiàn)，改變了這種IT思維方法。它希望在現(xiàn)有的IS系統(tǒng)開發(fā)中表達(dá)商業(yè)需求，對根植在應(yīng)用系統(tǒng)中的流程做出清晰的定義。為實現(xiàn)BPM，管理系統(tǒng)必須能夠提供方便迅速分析業(yè)務(wù)流程、商業(yè)數(shù)據(jù)的工具，以便企業(yè)決定用最適和流程引導(dǎo)商業(yè)目的的實現(xiàn)。也就是BPM必須能用一種通用的語言傳達(dá)給商業(yè)伙伴對于特殊業(yè)務(wù)流程的清晰明確的描述。
國際著名咨詢公司Gartner Inc．給出的BPM的定義是：BPM是一個描述一組服務(wù)和工具的一般名詞，這些服務(wù)和工具為顯式的流程管理(如流程的分析、定義、執(zhí)行、監(jiān)視和管理)提供支持。 BPM的生命周期: 從整體上將BPM生命周期劃分為五個階段，分別是：業(yè)務(wù)流程發(fā)掘（Business Process Discovery）、業(yè)務(wù)流程設(shè)計（Business Process Design）、業(yè)務(wù)流程執(zhí)行（Business Process Execution）、業(yè)務(wù)流程管理維護(hù)(Business Process Administration)，以及業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化（Business Process Optimization）。對于這五個階段，各個廠商之間并不存在過多的異議。 1. 業(yè)務(wù)流程發(fā)掘
企業(yè)要全面應(yīng)用BPM，首先面臨的工作當(dāng)然是要搞清楚知道企業(yè)現(xiàn)行流程的工作方式與工作狀況，這是后續(xù)所有工作的出發(fā)點和基石，因此理應(yīng)得到足夠的重視。其中，最為重要的是當(dāng)前流程中的信息流(Message flow)、事件流(Event flow)以及控制流(Control flow)。更為具體一點，企業(yè)需要了解哪些流程可以實施自動化？哪些流程需要人工參與？各個流程都是需要什么人來參與？需要多少人？相關(guān)流程是在組織內(nèi)部執(zhí)行，還是在外部被執(zhí)行？風(fēng)險如何評估？現(xiàn)有流程的瓶頸可能位于哪個環(huán)節(jié)？諸如此類，不一而足。在這個階段，通常有兩個方面的工作需要進(jìn)行。第一個工作是進(jìn)行流程評估(BPA，Business Process Assessment)，一般的做法是聘請企業(yè)外部的顧問管理公司或者行業(yè)專家進(jìn)行，評估的范圍可能涵蓋策略與管理目標(biāo)與流程的連結(jié)。完成了流程評估之后，接下來就是配合導(dǎo)入一些管理主題（譬如ISO質(zhì)量管理體系或六西格瑪?shù)龋M(jìn)行流程再造(BPR，Business Process Reengineering)。然后，將得到的信息和數(shù)據(jù)反饋到第二個階段。 2. 業(yè)務(wù)流程設(shè)計
這個階段是根據(jù)前期的工作對未來進(jìn)行流程的定位和設(shè)計。本階段分為四個步驟，分別是建模(Modeling)、分析(Analyzing)、模擬(Simulation)和流程重構(gòu)(Redesigning)。如圖1所示，這四個步驟是一個反復(fù)的循環(huán)，循環(huán)的目的是力求得到更準(zhǔn)確、更有價值的業(yè)務(wù)流程。
首先是建模，通常我們將建模所采用的工具稱作Process Designer（進(jìn)程設(shè)計器），一般來說它包括四個比較重要的部分：結(jié)構(gòu)表格(Organization Chart)、流程圖(Activity Diagram)、商業(yè)規(guī)則（Business Rule），以及電子窗體(e-Form)設(shè)計工具（電子窗體指的是信息顯現(xiàn)的接口，一般而言企業(yè)可以把應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與流程相關(guān)的數(shù)據(jù)，通過電子窗體來展現(xiàn)，這樣做有助于處理第三個階段中人機互動的步驟，而呈現(xiàn)的方式則可以通過特定的工具進(jìn)行快速的訂制）. 分析是從流程定義的語意與理論上進(jìn)行推論，仿真則可設(shè)定機率變量與行為假設(shè)讓系統(tǒng)自動跑出期望值或變異差數(shù)據(jù)。市場上有些產(chǎn)品則僅提供自動執(zhí)行(Automation)或手動逐步執(zhí)行以觀測流程行為。
需要注意的是，建模并不是孤立的，在建模之后企業(yè)一定要進(jìn)行流程執(zhí)行動作前的分析與仿真，以便驗證設(shè)計出來的流程是否正確并且適用于本企業(yè)，此外它還能提供初步設(shè)計的流程可能遇到的瓶頸信息，以避免在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行后才發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題進(jìn)而導(dǎo)致重大的運營損失。與此同時，如果分析和模擬出來的結(jié)果并不盡如人意，可以多次反復(fù)和循環(huán)本階段的四個步驟，直至滿意為止。這樣做的好處還在于，面對外部巨大的競爭壓力與種種商機，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營和管理中（非模擬狀態(tài)），對于一些細(xì)微的流程變化(Fine-grained process change)，可以做出實時有效的反應(yīng)，以便于企業(yè)快速地進(jìn)行重構(gòu)流程的工作。 3. 業(yè)務(wù)流程執(zhí)行
經(jīng)過多次的建模、分析、仿真和確定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之后，接下來面臨的就是流程的執(zhí)行。
業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行分為三個步驟，分別是部署（deployment）、自動操作（automation）和人機交互（interaction）。這三個步驟并非一個循環(huán)的關(guān)系，而是由部署引出自動操作和人機交互兩個步驟，自動操作與人機交互并行進(jìn)行。
布署是將設(shè)計好的流程推出上線，并且讓所有的參與者來執(zhí)行。這里所說的參與者是泛指的，它可能是人，也可能是某些系統(tǒng)應(yīng)用或者其他流程。對于這個步驟，企業(yè)的主要目的應(yīng)該是以最少的工作量達(dá)到運算資源(Computing Resource)與組織人員的優(yōu)化和整合，最少的工作量并不意味著偷工減料或者有意地減少工作，其目的是減少企業(yè)資源占有，降低成本，從而達(dá)到效益的最大化。
在自動操作這一步驟中，負(fù)責(zé)控制執(zhí)行的模塊我們可稱之為工作流引擎(Workflow Engine)或流程服務(wù)器(Process Server)。這個步驟具有一個重要的特點，那就是無需技術(shù)人員的親自參與，流程的使用者依然可以自行編輯和修改既有的商業(yè)邏輯。企業(yè)可以借助調(diào)度日程(Scheduler) 來設(shè)定啟動自動操作的時間和周期頻率，另外有些廠商提供的BPM解決方案還會提供規(guī)則引擎 (Rule Engine)來進(jìn)行商業(yè)規(guī)則的判別與推理。
通常情況下，并非企業(yè)的所有流程都可以自動操作，因此BPM還應(yīng)提供能夠讓人管理自動流程與人工流程之間的接口（有的時候這種流程接口本身也是一個流程）。負(fù)責(zé)與人互動的接口被稱為工作項目處理器 (Workitem Handler)。幾年前工作項目處理器大都比較簡單，然而在實際工作中，由于種種原因，企業(yè)往往需要的是那種能訂制、個性化，并且能整合在不同系統(tǒng)的接口，因此很多廠商紛紛推出了更加符合用戶需求的流程入口(Process Portal)。應(yīng)當(dāng)說，這是一個可喜的變化。
4. 業(yè)務(wù)流程管理維護(hù)
當(dāng)流程上線后，伴隨而來的自然是管理維護(hù)的問題，這其中包括三個步驟的工作：運行（operation）、維護(hù)（maintaining）和監(jiān)測（Activity monitoring）。如圖1所示，這三個工作并行進(jìn)行，相互之間不存在遞進(jìn)或者循環(huán)的關(guān)系。
前兩個步驟相對簡單，這里不再贅述，我們重點關(guān)注一下流程的監(jiān)測。由于在運營中，企業(yè)內(nèi)外部各種狀況不斷出現(xiàn)，人員組織也會出現(xiàn)一些變更以及其他一些變化，業(yè)務(wù)流程的使用者或管理者需要隨時掌握流程的執(zhí)行狀態(tài)與過程，因此他們就要求系統(tǒng)具備預(yù)警功能，同時可以讓他們設(shè)定流程要追蹤的關(guān)卡，并得到系統(tǒng)主動回報相關(guān)信息，及時處理相關(guān)問題。另外，服務(wù)器的流量與執(zhí)行監(jiān)控及流程存儲（Process Repository）的數(shù)據(jù)維護(hù)功能也相當(dāng)重要。
5. 業(yè)務(wù)流程最佳化
這是所有五個階段的最后一步，也是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)生命周期邁入下一個循環(huán)的“前夜”，不是終結(jié)，而是開始。本階段包括三個步驟:測定（Measurement）、報告（Reporting）和改進(jìn)（Improvement）。三者呈逐步推進(jìn)的關(guān)系，缺一不可。
測定能夠向使用者和管理者提供流程的執(zhí)行效率；通過報告工具（Reporting Tool），企業(yè)可以對自己的組織行為有充分的了解，并將之作為持續(xù)改善的依據(jù)，這樣企業(yè)才有可能策劃出改進(jìn)與最佳化的策略；改進(jìn)是個持續(xù)性的活動，不斷反復(fù)，朝向最佳化邁進(jìn)。
有專家指出，這個階段跟商業(yè)智能(BI， Business Intelligence)的技術(shù)與主題有異曲同工之處，不過我們應(yīng)該看出，它們之間的差異在于BPM可以自動記錄和收集與流程有關(guān)的數(shù)據(jù)，讓企業(yè)主管清楚哪些流程是在標(biāo)準(zhǔn)差內(nèi)，哪些是在失控狀態(tài)。同時，系統(tǒng)提供的報表都是使用者自行定義或查詢的，而且無需IT人員的參與。
從整個生命周期中，BPM的重點在：
◎ 業(yè)務(wù)流程的分析(BPA)和設(shè)計(BPD)；
◎ 業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)(BPI)和優(yōu)化(BPO)；
◎ 業(yè)務(wù)流程自動化(BPA)；
◎ 業(yè)務(wù)過程集成(BPI)；
◎ 業(yè)務(wù)過程重組(BPR)——革命性變更；
◎ 業(yè)務(wù)過程外包(BPO)——聚焦核心業(yè)務(wù)。 BPM的優(yōu)勢: 現(xiàn)在很多企業(yè)從流程管理中獲得很好的收益。例如Gartner在最新的研究報告中顯示：在成功的BPM項目中有78％的企業(yè)獲得的內(nèi)部報酬率高于15％，而有一些企業(yè)的這個數(shù)據(jù)達(dá)到了100％甚至是360％。這份研究還發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程管理越來越重視相關(guān)人員的參與，而不僅僅是系統(tǒng)與系統(tǒng)的整合。此外，企業(yè)除了可以獲得財務(wù)上的回報，通過BPM的實施可以減少錯誤，改進(jìn)服務(wù)水平與增加業(yè)務(wù)流程透明度的能力。因此，Gartner預(yù)測BPM的熱度將會持續(xù)上升，并且會成為企業(yè)提升管理的投資首選，BPM能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
1. 節(jié)省時間與金錢
BPM是提供業(yè)務(wù)流程建模、自動化、管理與優(yōu)化的準(zhǔn)則與方法。一個成功的BPM方案包括正確商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)的組合，可以大幅縮短流程周期（有時高達(dá)90%）和降低成本。這種效果在跨部門、跨系統(tǒng)和用戶的流程中尤為突出。從技術(shù)的角度看，一個獨立的BPM系統(tǒng)能夠輕易地與現(xiàn)有的應(yīng)用軟件如CRM、ERP和ECM相集成，而無需重新設(shè)計整個系統(tǒng)。
2. 改善工作質(zhì)量
除了節(jié)省時間和成本的優(yōu)點外，已經(jīng)實施BPM 的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了其它幾項關(guān)鍵優(yōu)點。首先，可以大幅降低甚至消除造成企業(yè)損失的錯誤，如丟失表格和文件或錯誤存檔、遺漏重要信息或必要審查。其次，顯著改善流程的可視化程度，所有參與流程者不僅被授權(quán)了解自己在流程中的角色，而且確切地了解流程在任何時候的狀態(tài)。第三，有了可視化，也就明確了職責(zé)，所有人都完全清楚地知道什么時候應(yīng)當(dāng)完成哪些工作。不再有借口造成延誤、誤會或疏忽。最后，可提高一致性，公司內(nèi)部和外部各方對工作都有明確的期望。結(jié)果使得員工、客戶和合作伙伴都有了更高的滿意度和向心力。
3. 固化企業(yè)流程
只要不是單個人獨立完成全部工作的個人作坊性質(zhì)，企業(yè)從它的誕生起，就存在著流程，并且隨著企業(yè)的不斷成長，其流程越來越多，越來越復(fù)雜。幾乎每個企業(yè)都針對各類業(yè)務(wù)流程和事務(wù)流程有一套規(guī)章制度，隨著管理的細(xì)化和規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)章制度是越來越厚，而執(zhí)行這些規(guī)章制度的人卻越來越墜入謎團(tuán)中。可想而知，這些影響著企業(yè)生命的核心流程的執(zhí)行效果會怎樣了。
有些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了這點，甚至花巨資請專業(yè)的咨詢公司來重新肅清流程、規(guī)劃流程，但很多企業(yè)中由于人的原因，如礙于情面、越級審批、不照章辦事等，而造成應(yīng)用的失敗。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)就能在應(yīng)用的初期階段達(dá)到這樣的首要應(yīng)用目標(biāo)，通過系統(tǒng)固化流程，把企業(yè)的關(guān)鍵流程導(dǎo)入系統(tǒng)，由系統(tǒng)定義流程的流轉(zhuǎn)規(guī)則，并且可以由系統(tǒng)記錄及控制工作時間，滿足企業(yè)的管理需求及服務(wù)質(zhì)量的要求，真正達(dá)到規(guī)范化管理的實質(zhì)操作階段。
4. 實現(xiàn)流程自動化
有人做過一個行為分析，發(fā)現(xiàn)一個流程的處理時間中90%是停滯時間，真正有效的處理時間很短。并且在流程處理過程中需要人員去用“腿”、用“電話”等其他手段去推進(jìn)，不僅耗時耗力，而且效果差，時時有跟單失蹤或石沉大海的情況發(fā)生。通過業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)有的成熟技術(shù)、計算機的良好特性，很好地完成企業(yè)對這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統(tǒng)按照企業(yè)需要定義流轉(zhuǎn)規(guī)則，流程自動流轉(zhuǎn)，成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。
5. 實現(xiàn)團(tuán)隊合作
傳統(tǒng)的職能式企業(yè)組織架構(gòu)，自有它的應(yīng)用范圍和優(yōu)勢，但我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多流程不僅僅靠一個部門來完成，更多的是企業(yè)部門間的協(xié)同合作，特別是有些企業(yè)還存在著跨地域的合作，如采購流程，它涉及到生產(chǎn)部門、采購部門、庫管部門、財務(wù)部門、商務(wù)部門、合同簽署中的法律部門以及企業(yè)的高層管理部門。如果我們還以傳統(tǒng)的職能部門的思維考慮流程，就可能患“近視眼”、注重部門利益忽視企業(yè)利益、重視部門上司的感覺忽視實效，并且還容易導(dǎo)致部門之間權(quán)責(zé)不清的灰色地帶。而作為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在著各業(yè)務(wù)部門的天然聯(lián)系，其流暢的業(yè)務(wù)處理是需要各部門以企業(yè)的利益為最高利益，協(xié)同工作。
業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用現(xiàn)在先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)串起各地域，達(dá)到業(yè)務(wù)流程良好完成的目的，并且企業(yè)的很多高管人員的意識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，更多的希望憑借這樣的系統(tǒng)，形成企業(yè)協(xié)同工作的團(tuán)隊意識，配合完成自己的企業(yè)文化。
6. 優(yōu)化流程
流程在制定出來以后，沒有人能保證這樣的流程就是合理科學(xué)有效的，即使是當(dāng)時合理科學(xué)有效的系統(tǒng)，由于我們身處的市場環(huán)境的變化、組織結(jié)構(gòu)的隨之變化、營銷服務(wù)策略的隨之變化，很難說能繼續(xù)保持這種優(yōu)勢。一套好的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)不僅僅可以具備以上的諸多好處，而且隨著流程的執(zhí)行流轉(zhuǎn)，系統(tǒng)能夠以數(shù)據(jù)、直觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學(xué)合理決策的依據(jù)，而不是單靠經(jīng)驗，從而達(dá)到不斷優(yōu)化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。
7. 向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變
企業(yè)老板經(jīng)常環(huán)顧員工下班后空蕩蕩的辦公室，問自己我的企業(yè)還剩下什么，還值多少錢。而業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)通過固化流程，讓那些隨著流程流動的知識固化在企業(yè)里，并且可以隨著流程的不斷執(zhí)行和優(yōu)化，形成企業(yè)自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業(yè)向“有生命會呼吸”的知識型和學(xué)習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。如一個新進(jìn)入公司的員工，他能夠通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)很快地熟悉企業(yè)及企業(yè)的業(yè)務(wù)處理，并且可以通過流程固化形成的知識庫不斷充實自己及提高處理流程的難度和水平。 | 
